Grundlagen der gendersensiblen Personalgewinnung und -entwicklung

Einführung in die gendersensible Personalgewinnung und -entwicklung

Diversität und Gleichberechtigung sind nicht nur gesellschaftliche Werte, sondern auch essenzielle Erfolgsfaktoren für Organisationen – insbesondere im Hochschulbereich. Hochschulen als Zentren von Forschung und Lehre haben die besondere organisationale und gesellschaftliche Aufgabe und Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Beschäftigten ihre Talente und ihr Potenzial optimal entfalten können.

In Zeiten, in denen auch Universitäten und Hochschulen zum einen zum Sparen gezwungen sind und sich die Konkurrenzsituation auf dem Arbeitsmarkt um wissenschaftlich qualifizierte High Potentials mehr und mehr verschärft, ist gendersensible Personalgewinnung und -entwicklung einer der zentralen Erfolgsfaktoren der Zukunft von Forschung und Lehre.

Vielfalt als brachliegende Ressource

Die Vielfalt aller Mitarbeitenden in Forschung, Lehre, Management, Technik und Verwaltung – in Hinblick auf Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter oder sozioökonomischen Hintergrund – bereichert Hochschulen auf vielfältige Weise: diverse Teams sind nicht nur kreativer und anpassungsfähiger, sondern sie tragen auch erheblich zur Qualität von Lehre und Forschung bei. Gleichzeitig sehen sich Hochschulen und andere Institutionen systemischen Herausforderungen gegenüber: Frauen, nicht-binäre Personen und andere marginalisierte Gruppen sind in Führungsebenen sowie in bestimmten Fachgebieten nach wie vor stark unterrepräsentiert, was sich nachteilig auf die Qualifikations- und Entwicklungsmöglichkeiten aller Student*innen, Promovend*innen, Habilitand*innen und Mitarbeiter*innen auswirkt.

Rechtlicher Rahmen und strategische Ansätze

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) stellt eine wichtige Grundlage für faire Personalprozesse dar. Es definiert Dimensionen wie Geschlecht, Ethnizität und Behinderung, die in der Personalpolitik staatlicher Organisationen wie Universitäten, HaW und Kunst- und Musikhochschulen berücksichtigt werden müssen. Dabei bietet Gender Mainstreaming – ein inzwischen von vielen Universitäten verfolgter Ansatz, der Gleichstellungsaspekte in alle Entscheidungsprozesse integriert – einen bedeutenden Rahmen.

Ein in der Organistion verankertes Diversity Management ergänzt diese Strategien, indem Führungskräfte (wie z.B. Prorektor*innen oder Vizepräsident*innen mit einem Arbeitsbereich Diversität) und Mitarbeitende (z.B. in entsprechenden Stabsstellen oder Hochschulbüros) die diesen Bereich in der Organisation repräsentieren, Maßnahmen planen, entwickeln und durchführen. Dadurch wird die Entwicklung der gesamten Hochschule in Richtung gelebter (statt nur in Leitbildern als Entwicklungsziel benannter) Vielfalt aktiv gestaltet und Diversität als strategisches Potenzial nutzt.

Bei all diesen Maßnahmen geht es nicht nur darum, strukturelle und individuelle Diskriminierung zu verhindern, sondern vor allem darum, das volle Potenzial individueller Unterschiede für die Organisation zu erschließen. Aktives Diversity Management ist deshalb vor allem ein Arbeitsbereich der Personalgewinnung und  -entwicklung an Hochschulen, die nicht nur Frauen und nicht-binäre Personen in den Blick nimmt, sondern sich genauso an Männer richtet.

Wobei Alexandra Busch Hochschulconsulting Hochschulen und Universitäten in Deutschland seit mehr als 20 Jahren aktiv unterstützt

1. Implementierung und praxisorientierte Weiterentwicklung transparenter und gerechter Auswahlverfahren: Um unbewusste Vorurteile wirksam zu minimieren, ist es von entscheidender Bedeutung, bei Personalauswahlverfahren von der Besetzung von Mitarbeiter*innenstellen bis hin zu Berufungsverfahren für Professor*innen klare und transparente Kriterien festzulegen. Diese Kriterien dienen zum einen dazu, einen strukturierten Entscheidungsprozess zu gewährleisten, zum anderen versuchen sie mit Hilfe unterschiedlicher Maßnahmen, die subjektiven Einflüsse und Biases zu reduzieren, die oft unbewusst in unsere Urteile und Handlungen einfließen. Indem wir spezifische Maßstäbe definieren, schaffen wir ein Umfeld, in dem Entscheidungen auf objektiven Daten und Fakten basieren statt auf persönlichen Empfindungen oder vorgefassten Meinungen. Dies erfordert nicht nur eine bewusste Auseinandersetzung mit eigenen Denk- und Verhaltensmustern, sondern auch die Bereitschaft, die eigenen Perspektiven kritisch zu hinterfragen. Hierzu bietet Alexandra Busch für unterschiedliche Zielgruppen (von Präsidien über Gleichstellungsbeauftragte bis hin zu Fakultäten und Instituten, die sich aktiv mit dem Thema auseinandersetzen wollen) Workshops und Coachings an.

2. Diversitätskompetenz fördern: Die kontinuierliche Förderung von Diversitätskompetenz ist ein entscheidender Schritt auf dem Weg zur Gleichberechtigung aller Mitarbeiter*innen und Führungskräfte, der nicht nur die persönliche Entwicklung einzelner vorantreibt, sondern das gesamte Arbeitsklima nachhaltig verbessert. Durch die von mir geleiteten Teamworkshops, Führungskräfte-Fortbildungen und -Coachings werden Mitarbeiter*innen und Führungskräfte für die oft unbewussten Stereotypen und Vorurteile sensibilisiert, die in der alltäglichen Interaktion auftreten können. Mit den Teilnehmer*innen erarbeiten wir gemeinsam zu ihnen und ihren Arbeitskontexten passende, praktische Maßnahmen für ein aktives Diversity Management in Teams, in denen in der Regel wissenschaftliche und nicht-wissenschaftliche Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Hierarchiestufen an gemeinsamen Zielen arbeiten (müssen). An den Bedürfnissen und Bedarfen, Fragen und konkreten Kooperationserfahrungen und nicht an abstrakten Leitbildern anknüpfende Workshops und Coachings wie ich sie anbiete schaffen ein tieferes Verständnis für die Vielfalt an Erfahrungen, Hintergründen und Perspektiven innerhalb eines Teams. Sie verbessern die Kooperation und Kommunikation im Team nachhaltig und schützen alle Mitarbeiter*innen und Führungskräfte vor Diskriminierungs- und Azusgrenzungserfahrzungen, deren Bewältigung in Organisation erfahrungsgemäß viel Zeit und Energie kostet.

3. Onboardingprozesse strategisch gestalten: Zwischen Personalrekruitierung und -gewinnung und Personalentwicklung kommt dem strategischen Onboarding große Bedeutung zu. Eine inklusive Willkommenskultur sorgt dafür, dass neue Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sich von Anfang an wertgeschätzt und akzeptiert fühlen. Dieser integrative Ansatz hilft, Vorbehalte abzubauen und fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit, das für die langfristige Motivation aller Beteiligten entscheidend ist. Wenn neue Kolleginnen und Kollegen sich klar darüber sind, dass Vielfalt nicht nur toleriert werden muss, sondern zum Wohle und mit Hilfe aller Beteiligten aktiv gefördert werden kann,  sind sie meiner Erfahrung nach sehr viel eher bereit, sich mit vollem Engagement in ihre neuen Aufgaben einzubringen.

So betrachtet ist mein Arbeitsfeld „Gendersensible Personalentwicklung“ an Hochschulen und Universitäten keine kurzfristige Maßnahme, sondern eine nachhaltige Investition in Chancengleichheit und akademische Exzellenz, über deren Spezifika und Chancen ich in den nächsten Blogbeiträgen berichten werde.

Ein umfassender Blick auf Diversität im Hochschulbereich

Diversität ist weit mehr als ein bloßes Modewort – sie beschreibt die vielschichtigen Unterschiede und Gemeinsamkeiten, die das Hochschulsystem prägen. Um das volle Potenzial von Diversität auszuschöpfen, ist es entscheidend, diese zunächst in all ihren Facetten und Widersprüchlichkeiten zu verstehen – und dann aktiv zu fördern.

Diversitätsdimensionen

Die Dimensionen der Diversität lassen sich in Primär- und Sekundärdimensionen unterteilen:

• • Primärdimensionen, wie sie im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz definiert werden, schließen Geschlecht, Alter, Behinderung, ethnische Herkunft und sexuelle Orientierung ein.
  • Sekundärdimensionen erweitern diesen Rahmen durch Aspekte wie Einkommen, berufliche Laufbahnen oder Elternschaft.
  • Darüber hinaus sind weniger offensichtliche Faktoren wie kognitive Diversität von Bedeutung. Diese umfasst neben der Neurodiversität, verstanden als neurologische Vielfalt der menschlichen Gehirne und ihrer Funktionsweisen, auch Unterschiede in Denkweisen, Problemlösungsansätzen und Wertvorstellungen – Elemente, die für Forschung und Lehre von zentraler Wichtigkeit sind.

Verantwortung der Hochschule und der dort arbeitenden Menschen

Hochschulen und die dort arbeitenden Menschen können sich nicht nur darauf beschränken, Diversität als eine weitere Kooperations-Dimension zu akzeptieren; sie sind aufgefordert, sich mit diesem Thema und seinen Implikationen aktiv auseinander zu setzen, die eigene Position zu bestimmen – und Diversität im eigenen Arbeitsbereich und Umfeld aktiv zu fördern.

Auf der Ebene der Organisation erfordert dies einen intersektionalen Ansatz, der erkennt und berücksichtigt, wie die verschiedenen Dimensionen von Diversität miteinander interagieren und sich gegenseitig beeinflussen.

Ein effektives Beispiel für diese Herangehensweise ist das Konzept des Diversity Wheels. Dieses Modell unterstützt Organisationen und ihre Mitarbeiter*innen dabei, die Vielfalt innerhalb ihrer Institution sichtbar zu machen und als strategisches Werkzeug zu nutzen.

Es identifiziert nicht nur unterschiedliche Perspektiven, sondern hilft auch dabei, gemeinsame Ziele zu formulieren und Synergien zu schaffen.

Abbildung: Diversity Wheel der Universität Münster, © Universität Münster

Relevanz von Diversität im Hochschulkontext

Zahlreiche Studien belegen, dass diverse Teams kreativer und produktiver arbeiten.

In der akademischen Lehre und der Forschung profitieren Studierende von den vielfältigen Perspektiven ihrer Kommiliton*innen, was sie optimal auf die Herausforderungen einer globalisierten Welt vorbereitet. Die Förderung von Diversität in Hochschulen bedeutet, bestehende Barrieren abzubauen und eine inklusive Kultur zu entwickeln.

Gleiches gilt für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Statusgruppen der Hochschulen: studentische und wissenschaftliche Hilfskräfte, wissenschaftliche (Projekt) Mitarbeiter*innen und Menschen, die in Technik, Verwaltung und Management wissenschaftsunterstützend tätig sind.

Auch eine Professor*innenschaft, deren Zusammensetzung der gesellschaftlichen Diversität Rechnung trüge bzw. in der sich die unterschiedlichsten Diversitätsdimensionen widerspiegeln könnten, würde es vielen Studierenden, Promovierenden und sich qualifizierenden Menschen erleichtern, in einem System, das bewusst auf die Synergieeffekte von Vielfalt setzt, einen eigenen Platz zu finden.

Nur wenn dies geschieht, können Hochschulen als Vorbilder für die gesamte Gesellschaft fungieren und einen nachhaltigen Wandel bewirken.

Herausforderungen und Chancen bei der Umsetzung gendersensibler Massnahmen

In der heutigen akademischen Landschaft gewinnt die Implementierung gendersensibler Maßnahmen zunehmend an Bedeutung. Trotz der weitreichenden Diskussionen über Chancengleichheit und Diversität stehen Hochschulen vor vielfältigen Herausforderungen, wenn es darum geht, diese Prinzipien in ihrer Personalgewinnung und -entwicklung konkret umzusetzen. Die Notwendigkeit, strukturelle Barrieren abzubauen und ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, ist dabei ebenso evident wie die Chancen, die sich aus einer diversifizierten Belegschaft ergeben.

Die Implementierung gendersensibler Maßnahmen an Hochschulen ist ein unerlässlicher Schritt zur Förderung von Chancengleichheit. Allerdings gestaltet sich dieser Prozess oft als herausfordernd. Widerstände, unbewusste Vorurteile und strukturelle Barrieren können die Umsetzung erheblich erschweren.

Herausforderungen und Chancen bei der Umsetzung gendersensibler Massnahmen

• • Leaky Pipeline: Frauen und marginalisierte Gruppen verlassen die akademische Laufbahn überproportional häufig, bevor sie Führungspositionen erreichen können.

• • Unbewusste Bias: Stereotype beeinflussen Bewertungen und Entscheidungen, oft unbeabsichtigt auf Seiten der Entscheider.

• • Ressourcenmangel: Häufig stehen nicht genügend finanzielle und personelle Mittel zur Verfügung, um gendersensible Programme adäquat zu fördern.

Chancen erkennen und aktiv nutzen

• Hochschulen können diesen Herausforderungen begegnen, indem sie gezielte Strategien entwickeln:

  • Bias-Trainings: Durch Schulungen werden unbewusste Vorurteile offengelegt, was zu gerechteren Entscheidungsprozessen führt.
  • Mentoring und Netzwerke: Diese Instrumente unterstützen marginalisierte Gruppen und schaffen wertvolle Vorbilder.
  • Transparenz und Partizipation: Eine offene Kommunikation über Ziele und Maßnahmen fördert Vertrauen und Akzeptanz innerhalb der Hochschulgemeinschaft.

Praxisbeispiele

• Verschiedene Hochschulen implementieren anonymisierte Bewerbungsverfahren, um Diskriminierung im Auswahlprozess zu reduzieren. Andere verfügen über Diversitätsbeauftragte, die alle relevanten Prozesse begleiten und überwachen.

  Die Förderung von Diversität ist nicht nur eine moralische Verantwortung, sondern auch eine strategische Notwendigkeit. Hochschulen, die aktiv Vielfalt fördern, erhöhen nicht nur ihre Attraktivität, sondern sichern sich zudem langfristig ihren Erfolg in Forschung und Lehre.

Strategien zur Förderung von Diversität in der Personalgewinnung

• In der heutigen Bildungslandschaft spielt Diversität eine zunehmend zentrale Rolle, insbesondere im Kontext der Personalgewinnung an Hochschulen und Universitäten.

  Die Förderung eines vielfältigen Mitarbeiter*innenstamms folgt nicht nur dem Gebot der Chancengleichheit, sondern ist auch entscheidend für die Innovationskraft und die Qualität akademischer Institutionen.

  Wie können Hochschulen gezielt Strategien entwickeln, um Diversitätssensibität und -gerechtigkeit in ihren Rekrutierungsprozessen zu verankern?

  Strategien zur Diversitätsförderung in der Personalgewinnung münden u.a. in konkreten Schritten zu einer gendersensiblen Personalgewinnung

  Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen bietet Hochschulen Gelegenheit, ihre Diversitätsziele aktiv zu verwirklichen. Der Weg zu einer inklusiven Personalgewinnung ist jedoch herausfordernd und erfordert durchdachte Strategien zur Förderung von Vielfalt und zum Abbau bestehender Barrieren.

Inclusive Stellenausschreibungen

• Diversitätssensible Rekrutierung beginnt mit der sorgfältigen Formulierung von Stellenanzeigen. Der Einsatz geschlechtergerechter Sprache und ein klarer Verweis auf die unterschiedlichen, in der Praxis der Hochschule verankerten Diversitätsstrategien signalisieren, dass Bewerbende unabhängig von Geschlecht, Herkunft und anderen diversity-relevanten Merkmalen willkommen sind. Alle verwendeten Formulierungen sollten so gewählt sein, dass sich alle Zielgruppen gleichermaßen angesprochen fühlen und keine unbewussten Vorurteile befördert werden.

  Beispiele best practice: Inklusiver Führungskräftekompass der Universität Potsdam

  Der inklusive Führungskräftekompass der Universität Potsdam bietet praxisnahe Tipps und Textbausteine zur Formulierung inklusiver Stellenanzeigen – mit dem Ziel, Barrieren abzubauen und Vielfalt aktiv zu fördern.

Bias-freie Auswahlprozesse

• Unbewusste Vorurteile spielen im Bewerbungsverfahren eine bedeutende Rolle. Um diese zu minimieren, setzen einige Hochschulen auf anonymisierte Bewerbungsprozesse, bei denen Name, Geschlecht oder Alter nicht sofort ersichtlich sind. Divers zusammengesetzte Auswahlkommissionen tragen zusätzlich dazu bei, eine Vielzahl von Perspektiven einzubeziehen und faire Entscheidungen zu treffen.

  So bietet beispielsweise die Universität Heidelberg ein dreiteiliges Online-Tutorial zum Gender Bias im Berufungsverfahren an, um über genderbezogene Verzerrungseffekte aufzuklären. Das Angebot richtet sich insbesondere an Mitglieder von Berufungskommissionen und soll für unbewusste Stereotype sensibilisieren, um faire und chancengerechte Auswahlprozesse zu fördern.

Onboarding als Schlüssel zum Erfolg

• Eine erfolgreiche Personalgewinnung endet nicht mit der Vertragsunterzeichnung, sondern setzt sich in gut geplanten und begleiteten Onboarding-Programmen fort, die neuen Mitarbeitenden eine umfassende Integration ermöglichen.

  Beispiele best practice: „Gut Ankommen“, das Neuberufenen-Programm der Uni Bielefeld

  Zum Onboarding gehören Willkommens- und 100-Tage-Gespräche, hausinterne Mentoring-Programme, Einführungsevents und strukturierte Feedbackgespräche. Ziel ist es, neue Mitarbeitende umfassend willkommen zu heißen und die dabei zu unterstützen, sich nachhaltig in die Hochschulkultur einzufügen und ihre langfristige Bindung an die Organisation, Vorgesetzte, Kolleg*innen und Teams zu stärken.

Warum ist das wichtig

• Diversität in der Belegschaft bringt Hochschulen nicht nur gesellschaftliche Anerkennung, sondern erhöht auch ihre Innovationskraft und Attraktivität. Eine diversitätssensible Personalgewinnung ermöglicht es, die besten Talente aus einem breiten Bewerberspektrum zu gewinnen. Nur die Hochschulen, die Vielfalt aktiv in ihre Personalstrategien integrieren, positionieren sich langfristig als moderne, zukunftsorientierte Arbeitgeberinnen und leisten damit einen entscheidenden Beitrag zu Chancengerechtigkeit sowie Exzellenz in Wissenschaft und Lehre.

Gender Mainstreaming und Führung im akademischen Kontext

• In den letzten Jahren hat das Thema Gender Mainstreaming zunehmend an Bedeutung gewonnen – insbesondere im akademischen Kontext, wo gendersensible Führungskultur(en) entscheidend für die Weiterentwicklung von Chancengleichheit sind. Deshalb ist die Berücksichtigung und – langfristig betrachtet – komplette Integration geschlechtsspezifischer Perspektiven in Personal- und Organisationsentwicklungszusammenhängen und anderen kulturprägenden und ressourcenrelevanten Entscheidungsprozessen eine der wichtigen und zukunftsrelevanten Themen der Hochschulentwicklung. Hierbei geht es nicht nur um Themen und Fragen organisationalen Gerechtigkeit und individuellen Gerechtigkeitserlebens, sondern auch um eine zentrale Voraussetzung für innovative und nachhaltige Lösungen in Wissenschaft und Forschung vor dem Hintergrund größeren politischen Drucks und knapper werdender Ressourcen für Bildung, Wissenschaft und Universitäten.

Warum Gender Mainstreaming 

• Gender Mainstreaming als Führungsansatz bedeutet, Gleichstellung nicht isoliert zu betrachten, sondern systematisch in alle Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse einer Organisation zu integrieren. Denn obwohl Frauen und nicht-binäre Personen in der Wissenschaft zunehmend vertreten sind, ist ihre Präsenz in Hochschulen und Hochschulkultur prägenden (Führungs-)Positionen nach wie vor stark unterrepräsentiert. Gender Mainstreaming bietet hier vielfältige Lösungsansätze an, die dazu beitragen wollen und können, gezielt strukturelle Barrieren überwindet.

Strategien gendersensibler Führung

Bewusste Gleichstellung und Diversität auf allen Ebenen berücksichtigen und integrierende Entscheidungsprozesse

• Führungskräfte in Wissenschaft, Verwaltung und Management haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Kultur und das Arbeitsumfeld an Hochschulen. Deshalb sollten sie alle über ihren Tisch gehenden und von ihnen getroffenen oder in Gang gesetzten Entscheidungsprozesse regelmäßig im Führungskräftekreis und im Austausch mit unterschiedlichen Stakeholder*innen reflektieren und durchleuchten:

  • Welche Auswirkungen haben Entscheidungsprozesse mit Blick auf Lehrangebote, Forschungsleitlinien und -projekte auf verschiedene Geschlechtergruppen?

  Fortlaufende Schulungen, Coaching und Kollegiale Beratung und Tools wie Bias-Checklisten können helfen, unbewusste Vorurteile zu erkennen und abzubauen.

Respektvolle partizipative Führung braucht Zeit 

• Partizipative Führung fördert offene Kommunikation auch und gerade bzgl. erlebter Differenzen und Diskriminierung und bindet vielfältige Perspektiven ein. Teams, die sich wertgeschätzt und gehört fühlen, arbeiten kreativer und produktiver nicht nur auf inhaltlicher, sondern auch auf sozialer Ebene. Die Integration vielfältiger Perspektiven und Personen erfordert allerdings von allen Beteiligten Offenheit, Austausch, Verständnis und Geduld und ,nagt‘ infolgedessen an der kostbarsten Ressource jede*s/r Wissenschaftler*in und jeder Führungskraft. Organisationen, die sich entwickeln und neue Querschnittsthemen integrieren wollen, müssen Mitarbeiter*innen und Führungskräften dafür Arbeits-, Lern- und Reflexionszeit ,gewähren‘: Gender Mainstreaming und Diversity Management sind komplexe Aufgaben, die weder ,nebenbei‘ noch ,on top‘ am Wochenende erledigt werden können – erst recht nicht in einer Zeit, in der genau diese Führungsansätze politisch mehr und mehr unter Druck geraten und gezielt in Verruf gebracht werden.

Aktive Mitgestaltung von Trainings und Workshops als fortlaufende Führungsaufgabe

• Führungskräfte sind gefordert, sich kontinuierlich fortzubilden, um dem Anspruch, mit Hilfe von Gender Mainstreaming Organisationen und Organisationskultur zu gestalten und zu verändern, gerecht werden und die damit verbundene Verantwortung ausfüllen zu können.

  Trainings zum Thema Diversität und Genderkompetenz vermitteln notwendiges Know-how und fördern nachhaltige Veränderungen in der Führungskultur, wenn sie von den adressierten Teilnehmer*innen nicht als zusätzliche Zumutung abgewertet, sondern durch aktive Beiträge zu inspirierenden und zu respektvollen Diskussionen und persönlicher Entwicklung einladenden Foren gemacht werden.

Weiterbildung und Mentoring für Männer

• Einige Hochschulen haben Mentoring-Programme eingeführt, die gezielt Frauen und nicht-binäre Personen auf Führungsaufgaben vorbereiten.

  Auf vergleichbare Mentoring-Programme, die gezielt Männer auf vielfältige Führungsaufgaben im Bereich Gender Mainstreaming und Diversity Management vorbereiten, warten wir indes seit Jahren vergeblich.

  Vielfältige Programme für vielfältige Teilnehmer*innengruppen bieten also nicht nur Unterstützung im Führungsalltag und tragen zur Organisations- und Kulturentwicklung bei. Sie schaffen auch wichtige Vorbilder für zukünftige Generationen.

„Flagge zeigen“: Zur Nachhaltigen Implementierung und Erfolgsmessung gendersensibler Strategien

• Die langfristige Förderung von Diversität ist mehr als ein einmaliges Projekt – um tiefgreifende organisationale und Kultur-Veränderungen zu bewirken, fordert sie von den Hochschulen eine klare politische Positionierung, nachhaltige Ansätze, einen langen Atem und eine systematische Erfolgsmessung.

Erfolgsmessung und Nachhaltigkeit in diversitätssensiblen Strategien

• Diversity-Maßnahmen in Hochschulen können nur dann langfristig wirken, wenn sie strategisch gut verankert (z.B. über VP-Bereiche oder Prorektorate und verbundene, entsprechende Stabstellen oder Beauftragte), ein Kernbereich der strategischen Hochschulkommunikation nach innen und außen sind und systematisch evaluiert und angepasst werden.

  Implementierung neuer Modelle der Vertretung und Verankerung von Diversity-Perspektiven, deren Erfolgsmessung und Nachhaltigkeit gehören deshalb gerade in Zeiten des Spardrucks und der systematischen politischen Zurückstellung von Gleichstellungs- und Diversitätsthemen zusammen.

Wie wird Erfolg gemessen?

• 1. Klare Zieldefinitionen

  Hochschulen müssen messbare Diversitäts-Ziele festlegen und über Vizepräsident*innen, entsprechende Beauftragte und die Hochschulkommunikation in die Hochschule hinein kommunizieren: z. B. die Erhöhung des Frauenanteils in wissenschaftlichen und in Management- und Verwaltungsführungspositionen, die Förderung von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund oder die Unterstützung von Menschen aus first-generation-academics-Familien.

  2. Regelmäßiges Monitoring

  Die zielorientierte und umfassende Erhebung von Daten zur Diversität, z. B. durch anonymisierte Umfragen oder statistische Analysen, gibt Aufschluss über Fortschritte und Lücken.

  3. Evaluation der Maßnahmen

  Workshops, Sensibilisierungsprogramme und andere Initiativen müssen nicht nur stattfinden: darüber sollte immer wieder in die Hochschule hinein kommuniziert und die Veranstaltungen und Maßnahmen sollten regelmäßig evaluiert werden. Welche Wirkung hatten sie? Wo besteht Anpassungsbedarf?

Nachhaltigkeit sichern

• Langfristige Diversitätsstrategien erfordern mehr als kurzfristige Projekte. Hochschulen müssen auch in Zeiten der Sparzwänge kontinuierlich in Schulungen, Netzwerke und unterstützende Strukturen investieren. Eine Kultur der Inklusion kann nur entstehen,  wenn Diversität nicht als „add-on“ betrachtet wird, sondern als integraler Bestandteil der Hochschulstrategie verstanden wird.

Ein Praxisbeispiel

• Die Einführung eines jährlichen Diversitätsberichts hat sich an vielen Hochschulen bewährt. Er dokumentiert nicht nur Fortschritte, sondern schafft auch Transparenz und erhöht die Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Studierenden.

Warum ist das wichtig?

• Ohne Erfolgsmessung bleibt Diversität gerade in Zeiten, in denen sich die politische Kultur in Deutschland merklich verändert und Diversity-feindliche Einflüsse aus den USA nach Europa schwappen, ein abstraktes Ziel, dem sich der hochschulpolitische Mainstream nicht verpflichtet fühlt.

Diversität verteidigen

• Nur durch klare Indikatoren und kontinuierliche Anpassungen kann sichergestellt werden, dass Diversitätsstrategien tatsächlich Wirkung entfalten. Ebenso muss sichergestellt werden, dass Wissenschaftler*innen aller Statusgruppen, die sich mit Diversitätsthemen beschäftigten und öffentlich Stellung beziehen, von ihren Hochschulen geschützt werden, wenn sie in den sozialen Medien mit rechtspopulistisch motivierter Hetze überzogen, persönlich angegriffen und wissenschaftlich in Misskredit gebracht werden.

  Hochschulen, die Diversität nachhaltig fördern, tragen nicht nur zur bildungspolitischen und gesellschaftlichen Chancengerechtigkeit bei, sondern positionieren sich als attraktive Arbeitgeber und zukunftsorientierte Institutionen.

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