Vertrauen in der Führung – Warum es das Herzstück erfolgreicher Teams ist

Vertrauen ist das Herzstück jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Transparenz, Ehrlichkeit und Menschlichkeit schaffen ein starkes und belastbares Fundament für die Zusammenarbeit in Teams in hoch komplexen Organisationen – wie es auch Hochschulen sind. Doch wie entsteht Vertrauen? Und warum ist es so wichtig für Führungskräfte?

Was bedeutet „Vertrauen in der Führung“ in der Praxis?

Unabhängig von der Frage, ob wir über Hochschulen oder andere Organisationen sprechen: Vertrauen bedeutet, dass Menschen sich darauf vertrauen, dass andere verlässlich, wohlwollend und kompetent handeln. Es bildet das Fundament für effektive Zusammenarbeit, Innovation und Produktivität in Teams. Nur Führungskräfte, die Vertrauen aufbauen, schaffen eine Kultur der Offenheit und Ehrlichkeit.

Die verschiedenen Ebenen des Vertrauens

Wo bewegen Sie sich gerade und um was geht es aktuell für Sie?

Vertrauen tritt in unterschiedlichen Formen auf; es kann situationsbasiert, eigenschaftsbasiert oder identifikationsbasiert sein. Führungskräfte sollten sich auf alle drei Formen des Vertrauens konzentrieren, um eine starke Grundlage für eine vertrauensvolle Arbeitsumgebung zu schaffen.

Beim situationsbasierten Vertrauen spielt die Kosten-Nutzen-Berechnung eine wichtige Rolle. Es geht darum, dass der Wert einer langfristigen Zusammenarbeit den Wert eines sofortigen Vertrauensbruchs übersteigt.

Das eigenschaftsbasierte Vertrauen basiert auf drei grundlegenden Erwartungen: Kompetenz, Integrität und Wohlwollen. Diese Eigenschaften sind entscheidend dafür, ob eine Person als vertrauenswürdig wahrgenommen wird oder nicht.

Das identifikationsbasierte Vertrauen beruht auf geteilten Normen und Werten. Hier spielen enge Zusammenarbeit, Offenheit und regelmäßige Kommunikation eine wichtige Rolle. Die Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation sowie ein Gemeinschaftsgefühl tragen dazu bei, dass eine emotionale Bindung entsteht.

Diese verschiedenen Formen von Vertrauen bilden die Grundlage für erfolgreiche Kooperationen und Führungsbeziehungen.

Was geschieht, wenn in Hochschulteams kein Vertrauen herrscht?

In Hochschulteams ist Vertrauen besonders wichtig, da diese Teams oft aus Fachleuten mit unterschiedlichen, z.T. internationalen Hintergründen und Fachgebieten bestehen. Zugleich stehen sie auf verschiedenen Ebenen oft auch im Wettbewerb miteinander.

Ohne Vertrauen wird diese Zusammenarbeit unter Qualifikations- und Konkurrenzdruck stark erschwert. Es entsteht eine Atmosphäre des taktischen Misstrauens. Woran erkennen Sie eine solche Atmosphäre als Führungskraft? Teammitglieder halten Informationen zurück und scheuen sich z.B. davor, offen miteinander zu kommunizieren: Entscheidungsprozesse verlangsamen sich, da Bedenken und Unsicherheiten nicht adressiert werden. Darüber hinaus sinkt die Motivation der Teammitglieder, da sie sich nicht unterstützt fühlen und das Gefühl haben, ständig unter Beobachtung zu stehen.

Fehlende Kooperation und mangelnder Austausch zwischen den verschiedenen Disziplinen können die Arbeitsfähigkeit des Teams erheblich beeinträchtigen und das Erreichen gemeinsamer Ziele erschweren. Langfristig kann der Mangel an Vertrauen zu Konflikten und einem hohen Maß an Frustration führen, was die gesamte Teamdynamik negativ beeinflusst – und auch Projekte scheitern lassen kann.

Die Bedeutung von Vertrauen für Führungskräfte

Ohne Vertrauen zu einander können Führungskräfte und Mitarbeiter:innen folglich keine leistungsstarken Teams aufbauen: Vertrauen fördert eine offene Kommunikation und ermöglicht es den Mitarbeiter:innenn, Risiken einzugehen und sich einzubringen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Dies ist besonders wichtig, wenn die Teams nur temporär kooperieren, Konkurrenzen bestehen Unsicherheiten herrschen.

Vertrauen als Grundlage für eine positive Führungskultur

Vertrauen ermöglicht es Teams, offen zu kommunizieren und kreativ zu arbeiten. Führungskräfte, die Vertrauen schaffen, fördern eine Arbeitskultur, in der Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten können. Dies steigert die Motivation und Produktivität und trägt langfristig zum Erfolg der Organisation bei.

Fazit: Vertrauen als Schlüssel zum Erfolg

Abbildung: Karrierebiebel Vertrauen: Psychologie, Beziehung + Wie aufbauen? (karrierebibel.de)

Vertrauen ist das Herzstück erfolgreicher Führung im Hochschulkontext.

Führungskräfte, die Vertrauen aufbauen, schaffen die Basis für eine positive Arbeitskultur und langfristigen Erfolg. In den nächsten Artikeln werden wir uns eingehend mit den verschiedenen Aspekten von Vertrauen in der Führung beschäftigen und konkrete Tipps geben, wie Führungskräfte Vertrauen in ihren Teams stärken können.

Die sieben Dimensionen von Vertrauen in Teams und Organisationen: Der Schlüssel zu erfolgreicher Zusammenarbeit

Vertrauen ist ein unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Teams und Organisationen. Es bildet die Grundlage für eine offene Kommunikation, fördert die Zusammenarbeit und schafft eine Atmosphäre, in der sich Mitarbeiter sicher und wertgeschätzt fühlen. Doch Vertrauen ist nicht eindimensional. In Teams und Organisationen gibt es verschiedene Dimensionen, die das Vertrauen stärken und das Fundament für eine produktive Arbeitskultur bilden. In diesem Beitrag werfen wir einen detaillierten Blick auf die sieben Dimensionen von Vertrauen, die entscheidend für den Erfolg jeder Organisation sind.

1. Transparenz

Transparenz ist eine der wichtigsten Dimensionen von Vertrauen in Teams und Organisationen. Es bedeutet, dass Informationen offen und klar kommuniziert werden. Führungskräfte, die transparent handeln, stellen sicher, dass alle Teammitglieder Zugang zu den notwendigen Informationen haben, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Transparenz schafft Sicherheit und verhindert, dass Misstrauen durch fehlende oder unklare Kommunikation entsteht. In einem vertrauensvollen Team wird Wissen geteilt und nicht zurückgehalten.

2. Ehrlichkeit

Ehrlichkeit geht Hand in Hand mit Transparenz. Ehrliche Führungskräfte und Teammitglieder kommunizieren offen über Herausforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen. Sie sprechen Probleme an, bevor sie eskalieren, und sind bereit, auch unangenehme Wahrheiten zu äußern. Ehrlichkeit schafft eine Kultur der Authentizität, in der die Mitarbeiter:innen darauf vertrauen können, dass Worte und Taten übereinstimmen. Dadurch entsteht eine Umgebung, in der jedes Teammitglied offen und ohne Angst vor negativen Konsequenzen seine Meinung äußern kann.

3. Menschlichkeit

Menschlichkeit bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter empathisch handeln und die Bedürfnisse, Gefühle und Werte ihrer Kolleg:innen respektieren. Diese Dimension des Vertrauens fördert die emotionale Intelligenz im Team und trägt dazu bei, dass sich alle in ihrer Individualität akzeptiert und wertgeschätzt fühlen. Menschlichkeit schafft Raum für Mitgefühl und fördert eine unterstützende Kultur, in der das Wohlbefinden aller im Fokus steht.

4. Termintreue

Termintreue ist eine scheinbar triviale, aber nichtsdestotrotz wesentliche Dimension von Vertrauen. Sie bedeutet, dass Vereinbarungen, Absprachen und Fristen eingehalten werden. Wenn Führungskräfte und Teammitglieder ihre Zusagen verlässlich einhalten, entsteht Vertrauen in die Verlässlichkeit des Teams. Dies minimiert Unsicherheiten und stärkt das Gefühl der Sicherheit in der Zusammenarbeit. Ein Team, das seine Fristen einhält, zeigt Professionalität und Engagement für gemeinsame Ziele – auch nach außen gegen über externen Stakeholdern.

5. Sinn

Sinn in der Arbeit zu finden, ist kein neues Phänomen der „Gen Z“, sondern entscheidend für das Vertrauen in Teams. Wenn Mitarbeiter:innen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und welchen Beitrag sie zum Gesamterfolg der Organisation leisten, steigt ihr Engagement. Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass Ziele und Visionen klar kommuniziert werden und die Teammitglieder ihren eigenen Wert im großen Ganzen erkennen. Dies schafft nicht nur Vertrauen in die Führung, sondern motiviert auch zu Höchstleistungen.

6. Unterstützung

Unterstützung bedeutet, dass Führungskräfte und Teammitglieder einander in schwierigen Zeiten beistehen. Ein vertrauensvolles Umfeld zeichnet sich dadurch aus, dass alle bereit sind, sich gegenseitig zu helfen, sei es bei fachlichen Herausforderungen oder – im angemessenen Maße – persönlichen Problemen. Diese Unterstützung stärkt den Zusammenhalt im Team und fördert die Resilienz der Organisation. Führungskräfte, die aktiv Hilfe anbieten und den Erfolg ihrer Mitarbeiter:innen fördern, schaffen eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit.

7. Reflexion

Reflexion ist die Fähigkeit, das eigene Verhalten und die Zusammenarbeit im Team regelmäßig zu hinterfragen. Teams, die sich die Zeit nehmen, ihre Erfolge und Misserfolge gemeinsam zu reflektieren, lernen kontinuierlich und verbessern ihre Prozesse. Durch regelmäßige Feedback-Schleifen können Missverständnisse geklärt, Vertrauen vertieft und die Zusammenarbeit gestärkt werden. Reflexion fördert die Offenheit für Kritik und Verbesserung und unterstützt so den langfristigen Erfolg des Teams. 

Warum sind diese Dimensionen so wichtig?

Abbildung: Die sieben Dimensionen von Vertrauen (eigene Darstellung)

Die sieben Dimensionen von Vertrauen sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen Teamarbeit. Sie bilden das Fundament, auf dem sich eine vertrauensvolle Arbeitskultur aufbauen lässt. In einem Umfeld, das auf Transparenz, Ehrlichkeit, Menschlichkeit, Termintreue, Sinn, Unterstützung und Reflexion basiert, können Teams effizient und kreativ zusammenarbeiten. Führungskräfte, die diese Dimensionen gezielt fördern, schaffen die Voraussetzung für Innovation, Wachstum und eine langfristige Bindung der Mitarbeiter:innen.

Vertrauen in Teams und Organisationen entsteht nicht von allein – es muss aktiv aufgebaut und gepflegt werden. Die sieben Dimensionen von Vertrauen bieten Führungskräften eine wertvolle Orientierungshilfe, um eine positive und leistungsstarke Arbeitskultur zu schaffen. Teams, die auf diesen Dimensionen aufbauen, sind widerstandsfähiger, kreativer und erfolgreicher.

Vertrauensvolle Führung: Eigenschaften, die Führungskräfte zeigen sollten

Vertrauen ist das Herzstück jeder erfolgreichen Zusammenarbeit.

Insbesondere in Teams und Organisationen, die vor komplexen Herausforderungen stehen, ist es entscheidend, dass Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter nicht nur gewinnen, sondern auch langfristig aufrechterhalten. In der Beratungspraxis steht oft im Vordergrund, wie Führungskräfte Vertrauen untergraben und es wiederhergestellt werden kann. Doch nicht nur aus der Negativerfahrung lässt sich ableiten, welche Eigenschaften vertrauensvolle Führungskräfte auszeichnen; wir können auch eine Positivliste erstellen. In diesem Beitrag werfen wir einen Blick auf die wesentlichen Eigenschaften, die Führungskräfte zeigen sollten, um das Vertrauen ihres Teams zu stärken, und wie sich das Gegenteil – das Zerstören von Vertrauen – auswirken kann.

Wie es schief gehen kann: Typische Eigenschaften von Führungskräften, die Vertrauen zerstören

Führungskräfte, die das Vertrauen ihres Teams untergraben, zeigen häufig Eigenschaften, die zu einer toxischen Arbeitsatmosphäre führen können. Dann dominieren Misstrauen, Angst und Unzufriedenheit.

• • Intransparente Kommunikation: Führungskräfte, die wichtige Informationen zurückhalten oder nur selektiv kommunizieren, säen Misstrauen. Wenn das Team das Gefühl hat, dass es nicht vollständig informiert wird oder dass Informationen bewusst verschleiert werden, verliert es schnell das Vertrauen in die Führung. Eine solche Geheimniskrämerei führt oft zu Unsicherheiten und internen Spannungen.
  • Inkonsistentes Verhalten: Wenn Führungskräfte inkonsequent handeln – also beispielsweise Versprechen brechen oder unvorhersehbare Entscheidungen treffen –, erschüttert dies das Vertrauen des Teams. Mitarbeiter wissen nicht, woran sie sind, und beginnen, die Kompetenz und Integrität der Führungskraft infrage zu stellen. Eine solche Unzuverlässigkeit kann langfristig dazu führen, dass das Team seine Motivation verliert.
  • Mangel an Empathie: Führungskräfte, die die emotionalen und individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ignorieren, riskieren, das Vertrauen zu zerstören. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Sorgen oder Probleme nicht ernst genommen werden, fühlen sie sich entfremdet und weniger motiviert, sich für die gemeinsamen Ziele einzusetzen.
  • Kontrollzwang und Mikromanagement: Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern kein Vertrauen entgegenbringen und jeden Schritt überwachen, schaffen eine Atmosphäre des Misstrauens. Mikromanagement signalisiert den Teammitgliedern, dass die Führungskraft ihnen nicht zutraut, selbstständig zu arbeiten. Dies untergräbt das Selbstvertrauen der Mitarbeiter:innen und verhindert eine eigenverantwortliche Arbeitsweise.
  • Fehlende Verantwortung: Führungskräfte, die ihre Fehler nicht eingestehen und stattdessen die Schuld auf andere abwälzen, verlieren das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Eine solche Haltung zeigt mangelnde Reife und Verlässlichkeit, was dazu führt, dass das Team den Respekt vor der Führungskraft verliert.

Die Schlüsseleigenschaften vertrauensvoller Führungskräfte

Vertrauensvolle Führungskräfte hingegen zeichnen sich durch eine Kombination aus Integrität, Empathie und Kommunikationsfähigkeit aus. Diese Eigenschaften helfen nicht nur dabei, Vertrauen aufzubauen, sondern auch eine Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit zu fördern.

• • Integrität: Integrität ist die Grundvoraussetzung für jede vertrauensvolle Führung. Führungskräfte, die in ihren Entscheidungen und Handlungen konsequent ehrlich sind, bauen langfristig Vertrauen auf. Ihre Mitarbeiter:innen wissen, dass ihre Worte und Taten übereinstimmen und dass sie ihre Versprechen einhalten. Dies schafft ein Umfeld, in dem sich alle sicher fühlen und keine Angst haben müssen, hintergangen zu werden.
  • Empathie und emotionale Intelligenz: Eine vertrauensvolle Führungskraft erkennt die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter:innen und geht empathisch auf sie ein. Sie verfügt über eine hohe emotionale Intelligenz und kann sowohl auf individueller als auch auf Teamebene mit den Gefühlen und Herausforderungen umgehen. Durch diese menschliche Führung fühlen sich die Teammitglieder verstanden und wertgeschätzt, was das Vertrauen in die Führung weiter stärkt.
  • Transparente Kommunikation: Führungskräfte, die vertrauensvolle Teams aufbauen möchten, kommunizieren offen und klar. Transparenz bedeutet, dass alle wichtigen Informationen ohne Zurückhaltung mit dem Team geteilt werden. Regelmäßige Updates und klare, ehrliche Rückmeldungen schaffen die Grundlage für eine offene Feedback-Kultur, in der Probleme frühzeitig erkannt und gelöst werden können.
  • Verlässlichkeit und Verantwortungsbewusstsein: Eine vertrauensvolle Führungskraft hält sich an ihre Zusagen und übernimmt Verantwortung für ihr Handeln. Sie ist ein Vorbild, wenn es darum geht, Projekte termingerecht abzuschließen und gemeinsam vereinbarte Ziele zu erreichen. Diese Verlässlichkeit schafft ein starkes Vertrauensfundament, auf dem die Zusammenarbeit aufgebaut werden kann.
  • Förderung von psychologischer Sicherheit: Führungskräfte, die Vertrauen aufbauen möchten, schaffen eine Atmosphäre, in der sich Mitarbeiter:innen sicher fühlen, ihre Ideen und Meinungen frei zu äußern. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Teammitglieder ohne Angst vor negativen Konsequenzen Fehler machen und aus diesen lernen können. Eine solche Kultur fördert nicht nur das Vertrauen, sondern auch Innovation und Kreativität.

Vertrauen als Schlüsselkompetenz der Führung

Vertrauensvolle Führung basiert auf Integrität, Empathie, transparenter Kommunikation und Verlässlichkeit. Führungskräfte, die diese Eigenschaften zeigen, schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter:innen sich sicher und wertgeschätzt fühlen und bereit sind, ihr Bestes zu geben. Doch genauso wie Vertrauen mühsam aufgebaut wird, kann es durch intransparente Kommunikation, Unzuverlässigkeit und mangelnde Empathie schnell zerstört werden.

Führungskräfte sollten sich kontinuierlich bemühen, das Vertrauen ihrer Teams zu stärken und toxische Verhaltensweisen zu vermeiden, die das Vertrauen untergraben. Denn ohne Vertrauen ist keine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit möglich.

Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz: Warum sie wichtig ist und wie sie gefördert wird?

Psychologische Sicherheit spielt eine entscheidende Rolle in der Führungskultur eines Unternehmens. Es beschreibt die Atmosphäre, in der Individuen frei von Befürchtungen sind, ihre Gedanken und Ideen offen zu äußern. Diese offene Kommunikation fördert konstruktive Kritik, gemeinsames Lernen und kooperatives Arbeiten innerhalb des Teams. Psychologische Sicherheit ist eng mit Vertrauen, Empathie und Respekt verbunden und schafft somit eine positive Arbeitsumgebung. Doch warum ist psychologische Sicherheit so wichtig – und wie können Führungskräfte sie aktiv fördern? Dieser Artikel gibt einen Einblick und geht auf besondere Herausforderungen in Hochschulen ein, die die Schaffung eines psychologisch sicheren Arbeitsumfeldes erschweren können.

Was ist psychologische Sicherheit ?

Psychologische Sicherheit beschreibt eine Arbeitsatmosphäre, in der sich Mitarbeiter:innen frei fühlen, ihre Haltungen zu leben, Meinungen zu äußern, Fehler zuzugeben und Ideen vorzubringen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Sie ist eine entscheidende Voraussetzung der wissenschaftlichen Arbeit in ihrem eigentlich Sinne, für Innovation, Zusammenarbeit und den langfristigen Erfolg von Teams. Studien haben gezeigt, dass Teams, die psychologische Sicherheit erleben, kreativer, produktiver und widerstandsfähiger gegenüber Stress und Veränderungen sind.

In einem psychologisch sicheren Umfeld haben Mitarbeiter:innen keine Angst vor Zurückweisung oder Sanktionen, wenn sie ihre Vorschläge teilen. Sie wissen, dass ihre Beiträge geschätzt und respektiert werden, gleichwohl sie natürlich diskutiert und respektvoll kritisiert werden können. Dies fördert nicht nur eine offene Kommunikation, sondern auch das Vertrauen unter den Teammitgliedern.

Warum ist psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz so wichtig?

Psychologische Sicherheit schafft die Grundlage für eine Kultur der offenen Kommunikation und des Lernens. Sie ermöglicht es den Mitarbeiter:innen, ohne Angst vor Fehlern oder Rückschlägen zu arbeiten. Fehler werden nicht als Versagen betrachtet, sondern als Lernchance, was eine konstruktive Feedback-Kultur fördert. Ehe Sie Einwände erheben: Erfahrungsgemäß kommt es so gut wie nie vor, dass eine solche Organisationskultur zu Nachlässigkeit führt!

Führungskräfte, die psychologische Sicherheit aktiv fördern, schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter:innen nicht nur ihre besten Ideen einbringen, sondern auch Risiken eingehen, neue Wege ausprobieren und kreativ sein können. Dies ist besonders in innovativen Bereichen wichtig, in denen Versuche und Fehler Teil des Entwicklungsprozesses sind. Darüber hinaus erhöht psychologische Sicherheit die Zufriedenheit und das Engagement, was sich langfristig positiv auf die gesamte Organisation auswirkt.

Herausforderungen für psychologische Sicherheit an Hochschulen

In Hochschulen gibt es spezielle Arbeitsbedingungen, die die Schaffung von psychologischer Sicherheit erschweren können. Diese Bedingungen untergraben oft das Vertrauen und die Offenheit, die für eine effektive Zusammenarbeit und Innovation so wichtig sind:

Befristete Verträge und Unsicherheiten: In vielen Hochschulteams arbeiten wissenschaftliche Mitarbeiter:innen und auch Angehörige des Wissenschaftsmanagements unter befristeten Verträgen. Diese unsicheren Arbeitsverhältnisse schaffen ein Klima der Angst und Unsicherheit. Mitarbeiter:innen fürchten um ihre Vertragsverlängerung oder termingerechte Qualifikation, was sie davon abhält, Risiken einzugehen oder Fehler zuzugeben. Stattdessen herrscht oft ein hohes Anpassungsbedürfnis, um im System zu bleiben.

Keine klare Trennung von Vorgesetzten und Prüfenden: In Hochschulen nehmen Professor:innen oft eine doppelte Rolle ein: Sie sind sowohl Vorgesetzte als auch Prüfende der Promovierenden, Mitglieder der Kommission für Tenure-Verfahren und Berufungen. Diese Rollenvermischung führt zu einem Ungleichgewicht im Machtverhältnis und schafft Unsicherheiten. Mitarbeiter:innen zögern, Kritik oder Bedenken zu äußern, da dies ihre akademische Laufbahn gefährden könnte.

Intransparente Prozesse und Entscheidungen: Häufig werden Entscheidungen in Hochschulen intransparent getroffen, was das Vertrauen in die Institution und die Führung untergräbt. Mitarbeiter fühlen sich von wichtigen Informationen ausgeschlossen und können die Gründe hinter Entscheidungen oft nicht nachvollziehen. Dies fördert Misstrauen und sorgt dafür, dass sich Teammitglieder zurückziehen.

Mangel an klaren Aufstiegschancen trotz Qualifikation: Auch in Fällen, in denen wissenschaftliche Mitarbeiter über herausragende Qualifikationen und exzellente Forschungsergebnisse verfügen, gibt es in vielen Hochschulen keine zuverlässigen Aufstiegschancen. Dieser Mangel an Perspektive sorgt für Frustration und Resignation und untergräbt das Gefühl psychologischer Sicherheit. Mitarbeiter:innen sind demotiviert, ihre vollen Fähigkeiten einzusetzen, da der Nutzen für ihre Karriereentwicklung unklar bleibt und sie frühzeitig nach Anschlussoptionen suchen müssen.

Wie können Führungskräfte trotz der Herausforderungen psychologische Sicherheit schaffen?

Trotz der besonderen Herausforderungen in Hochschulen können Führungskräfte gezielte Maßnahmen ergreifen, um psychologische Sicherheit in ihren Teams zu fördern. Es bedarf eines bewussten, kontinuierlichen Einsatzes, um ein vertrauensvolles Arbeitsklima zu schaffen, das trotz struktureller Unsicherheiten gedeihen kann.

Offene und regelmäßige Kommunikation: In einem Umfeld, das durch Unsicherheiten geprägt ist, ist es besonders wichtig, eine transparente und regelmäßige Kommunikation zu etablieren. Führungskräfte sollten aktiv auf ihre Mitarbeiter:innen zugehen und offene Gespräche fördern, um Ängste und Unsicherheiten anzusprechen. Regelmäßige Team- und Einzelgespräche helfen, den Informationsfluss zu verbessern und das Vertrauen in die Führung zu stärken.

Rollen und Erwartungen klar trennen: Um das Machtungleichgewicht zwischen der Rolle als Vorgesetzte und Prüfende zu mindern, sollten Führungskräfte klare Trennlinien ziehen. Sie können dafür sorgen, dass akademische Beurteilungen und Leistungsbewertungen so transparent und objektiv wie möglich erfolgen, um Vorwürfen der Befangenheit entgegenzuwirken. Es sollte auch offen darüber kommuniziert werden, wie Leistungsbewertungen zustande kommen, um Vertrauen in den Prozess zu schaffen. Abgesehen davon gibt es auch Modelle, die diese Rollenverquickung abschaffen.

Unterstützung trotz befristeter Verträge bieten: Auch wenn Verträge befristet sind, können Führungskräfte Unterstützung bieten, indem sie langfristige Perspektiven aufzeigen und den Karriereweg aktiv begleiten. Indem sie ihren Mitarbeiter:innen Möglichkeiten zur Weiterbildung, Netzwerkbildung und wissenschaftlichen Publikationen bieten, signalisieren sie, dass sie ernst genommen werden, auch wenn die Vertragsdauer begrenzt ist. Eine offene Kommunikation über Karrierechancen kann Unsicherheiten lindern und das Gefühl von Sicherheit und Unterstützung verstärken.

Transparenz in Entscheidungsprozessen herstellen: Intransparente Entscheidungen sind häufig ein Grund für Misstrauen in Hochschulen. Führungskräfte sollten sich bemühen, Entscheidungsprozesse so offen wie möglich zu gestalten. Wo immer möglich, sollten rationale Gründe für Entscheidungen klar kommuniziert werden. Führungskräfte können auch den Dialog fördern, indem sie Feedback zu wichtigen Entscheidungen einholen und Mitarbeiter:innen aktiv in Entscheidungsprozesse einbinden.

Wertschätzung unabhängig von Aufstiegsmöglichkeiten zeigen: Auch wenn nicht alle eine klare Aufstiegsperspektive in der Hochschule haben, können Führungskräfte durch kontinuierliche Anerkennung und Wertschätzung für die geleistete Arbeit das Vertrauen stärken. Sie sollten regelmäßig Feedback geben und Erfolge öffentlich anerkennen.

Fehler als Lernchancen etablieren: Hochschulen sind Umgebungen, in denen wissenschaftliche Exzellenz gefordert wird, was den Druck auf Fehlervermeidung erhöht. Führungskräfte sollten daher eine Fehlerkultur etablieren, in der Fehler nicht als Versagen, sondern als Lernmöglichkeit gesehen werden. Wenn Mitarbeiter:innen wissen, dass Fehler dazugehören und kein Risiko für ihre Karriere darstellen, werden sie sich eher trauen, Risiken einzugehen und eigenständige Lösungen vorzuschlagen.

Psychologische Sicherheit auch in herausfordernden Hochschulfelder schaffen?

Führungskräfte in Hochschulen müssen angesichts struktureller Unsicherheiten zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um psychologische Sicherheit zu fördern. Durch transparente Kommunikation, klare Trennung von Rollen, Unterstützung bei der Karriereentwicklung und das Etablieren einer positiven Fehlerkultur können sie ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter:innen trotz der Herausforderungen sicher und wertgeschätzt fühlen. Diese Maßnahmen tragen dazu bei, das Vertrauen zu stärken und die Innovationskraft der wissenschaftlichen Arbeit zu fördern.

Positive Führungskultur: Aufbau von Vertrauenskultur im Team

Wie bereits dargestellt ist Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Team und jede Organisation. Deshalb ist der Aufbau von Vertrauenskultur im Team eine der wichtigsten Führungsaufgaben und das Fundament für positive Arbeitsbeziehungen und langfristige Erfolge.

Führungskräfte, die im Hochschulkontext aktiv und transparent, d.h. mit klar kommunizierten Zielen und Reglements, daran arbeiten, Vertrauen zu kultivieren, schaffen ein positives Arbeitsumfeld, in dem Motivation, Kreativität und Leistungsbereitschaft wachsen und gedeihen können. Vertrauenskultur im Team unterstützt die persönliche und berufliche Entwicklung der Teammitglieder und schafft ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeiter:innen sicher fühlen, ihre Anliegen und Bedenken zu äußern, ihre Ideen zu teilen und auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.

„Wer etwas Mutiges machen soll, muss sich sicher fühlen“, denn unser individuelles Gefühl von Sicherheit hat unmittelbare Auswirkungen auf unsere Leistungsfähigkeit, so Krogerus und Tschäppeler (ebd. 2023).

In der Lern-Zone trauen Menschen sich zuzugeben, dass sie etwas nicht verstanden haben, Hilfe benötigen oder nicht weiter wissen. In der Lernzone macht es keine Angst, sondern Freude, der Kreativität freien Lauf zu lassen und verrückte oder unfertige Ideen zu präsentieren, Fehler zuzugeben oder andere auf ihre offensichtlichen (Denk-)Fehler hinzuweisen.

„Menschen sind lustiger, freundlicher, einfallsreicher, empathischer und mutiger, wenn sie sich sicher fühlen. … Wer psychologische Sicherheit herstellen möchte, sollte bei sich selbst anfangen.“ Gerade im Hochschulkontext wird die ohnehin vorhandene Tendenz verstärkt, Schwächen zu verbergen und Stärken zu betonen. Auch meiner Erfahrung nach bewährt sich, was Krogerus und Tschäppeler empfehlen und was im Hochschulkontext besonders ungewohnt ist: „Die drei wichtigsten Sätze, die man in einer Gruppe sagen kann, um die psychologische Sicherheit [aller] zu erhöhen, sind diese:

• Was denkst du?
• Ich habe unrecht (gehabt).
• Danke, dass du das gemacht hast.“ (ebd., S. 45)

Wo dies möglich ist und Vertrauen herrscht, können Menschen nicht nur gelassener mit großen Anforderungen und Herausforderungen umgehen, sondern auch mit Veränderungen umgehen, denen sie sich in ihrer Lernzone gewappnet fühlen und als angemessene Herausforderungen begrüßen können

Bausteine positiver Vertrauenskultur

Nun stellt sich die praktische Frage: Wie lässt sich Vertrauenskultur im Team gezielt entwickeln? Dieser Beitrag schlägt erste Schritte und Maßnahmen vor, mit denen Führungskräfte eine nachhaltige Vertrauenskultur als Teil einer positiven Führungskultur in und mit ihrem Team etablieren können.

Transparente Kommunikation

Vertrauen beginnt mit offener Kommunikation – was so selbstverständlich scheint, ist im Hochschulkontext eine besondere Herausforderung: Die akademische Kommunikation ist oft von Vorsicht, Taktik und Mehrbödigkeit geprägt; mitunter auch von der Unsicherheit, welcher Rahmen der passende ist und welche Sorgfaltspflichten im Umgang mit Informationen eigentlich gelten.

Transparente Kommunikation ist eine strukturierte Kuration der Informationsflüsse in Teams, die die Grundlage für souveränes und effektives Arbeiten schafft und gleichzeitig wesentlich zur psychologischen Sicherheit beiträgt. Wir stellen drei wichtige Schritte vor:

Herrscht Klarheit? Beginnen Sie im Team mit der Reflexion und dem Austausch über die folgenden Aspekte:

• Zielklarheit: Herrscht Klarheit und Einigkeit über die Ziele der Zusammenarbeit?
• Erwartungsklarheit: Was erwarte ich als Führungskraft von den Teammitgliedern? Was erwarten die Teammitglieder von den (lateralen oder weisungsbefugten Führungskräften) und den anderen Teammitgliedern oder externen Kooperationspartner:innen?
• Prozessklarheit: Welche Prozesse sind bereits für die Zusammenarbeit aufgesetzt? Erfüllen diese Prozesse ihren Zweck und dienen sie den o.g. Zielen der Koopertion? Welche Prozesse sind (und bleiben aus guten Gründen) offen, welche setzen wir jetzt oder in Zukunft gemeinsam auf?
• Ressourcenklarheit: Welche Ressourcen stehen uns für die gemeinsame Arbeit und für das Erreichen der Ziele zur Verfügung? Wie kommen Teammitglieder an die für ihre Arbeit benötigten Ressourcen? Wie können Führungskräfte und Teammitgliedern mit der vorhandenen persönlichen Arbeitskraft ressourcenorientiert, d.h. schonend und nachhaltig, umgehen und kollektiven oder individuellen Ressourcenverschleiß verhindern?

Funktioniert das Informationsmanagement?

• Welche Informationen müssen und möchten Sie erhalten?
• Welche Informationen müssen im Team (auf welchem Weg) geteilt werden?
• Welche Feedback- und Meldekanäle sind eingerichtet?

Sie können als Kriterium immer wieder die Prüffrage anlegen, ob die jeweiligen Informationen rollen- und aufgabenrelevant sind sowie ob sie in einen formellen oder in einen eher informellen Rahmen passen.

Nutzen Sie die zu Ihnen, Ihren Mitarbeiter:innen und Ihren und deren Bedürfnissen passenden Formate?

Ein dritter Schritt besteht in der Etablierung passender Informationsformate. Viele Teams nutzen den Jour fixe als Mischformat für alle möglichen Anliegen – räumen Sie auf. Prüfen Sie, ob das Format „gemischte Infos“ für Sie passt, funktional ist gleichzeitig und zur individuellen psychologischen Sicherheit beiträgt. Ggf. sind für Fragen der Arbeitsorganisation und Absprachen andere Formate möglicherweise besser geeignet sind, etwa ein 30minütiges Weekly Standup.

Dieses auf gegenseitige Information ausgelegte Format kann gut online durchgeführt werden. Die Aufgabe an alle Teammitglieder ist ein kurzes Statement zum Stand teambezogener Aufgaben. Ein wesentliches Element der Vertrauenskultur ist dabei auch die Übernahme individueller Zeitverantwortung. Wenn es heißt: „30 Minuten“, dann sollte das Meeting auch nicht wesentlich länger dauern.

Integrität und Verlässlichkeit

Gerade der Rückzug in die Rolle oder auf das Argument der „Wissenschaftsfreiheit“ suggeriert mitunter, die akademische Arbeit entferne sich von persönlicher Prägung. Wir wissen jedoch sowohl aus Arbeitsmarktstudien als auch aus der umfassenden Erfahrung von Workshops und Coachings, dass die Persönlichkeit der Führungspersonen – ebenso wie die der Teammitglieder – einen zentralen Einfluss auf die Vertrauenskultur im Team hat.

Das heißt, dass intuitive Faktoren in der Zusammenarbeit eine viel größere Rolle, als wir sie mit „Tools“ und Strukturen fassen können.

Der schönste Kommunikationsplan im Team ist wirkungslos, wenn sich einzelne Teammitglieder und vor allem die Führungskraft nicht daran hält. Ein Workshop zum Thema Vertrauenskultur zeitigt keine Folgen, wenn unausgesprochen bleibt, dass die Beziehungsebenen gestört sind und aus persönlichen Gründen oder aufgrund schlechter Vorerfahrungen der Führungsperson kein Vertrauen entgegengebracht wird. Dann mag der Eindruck entstehen, es handele sich beim Thema „Vertrauenskultur“ um eine Art Managementmode oder ein Förderkriterium, dem Genüge getan werden muss, jedoch nicht um ein ernstgemeintes Anliegen, hinter dem Führungskräfte persönlich stehen.

Darum ist die persönliche Integrität ein zentraler Faktor für die Vertrauenskultur im Team. Sie beginnt mit ganz kleinen, alltäglichen Handlungen:

• Nichts versprechen, was nicht einzuhalten ist.
• Versprechen und Zusagen einhalten.
• Die Gründe für etwaiges Zögern und Zurückhaltung nennen. Es genügt oft schon ein ehrliches „Ich weiß es (noch) nicht.“
• Worte und Taten sollten immer konsistent sein.
• Andere Menschen mit demselben Respekt behandeln, den man auch für sich selbst wünscht.
• Vertrauliches bleibt vertraulich.
• Keine Vorteile auf Kosten anderer suchen.
• Für die eigenen Werte und die der Institution, die man vertritt, einstehen – auch, wenn dies auf Kosten kurzfristiger Vorteile oder prozessualer Abkürzungen geht.

Vertrauen schenken

Vor diesem eher pragmatischen Hintergrund können Sie Vertrauenskultur etablieren, indem Sie – vertrauen. Obwohl es in einem komplexen System wie der Wissenschaft nicht leicht ist, die bürokratischen und hierarchischen Aspekte in konstruktive Verhältnisse zu Freiheiten und undefinierten Räumen zu setzen, können Sie dem Team und den Teammitgliedern den Raum geben, eigene Entscheidungen zu treffen, Verantwortung für ihre Rollen zu übernehmen. Auch wenn es mitunter schwerfällt: kein Micromanagement. An die Stelle kann die Frage treten: „Was brauchst du, um diese Aufgabe allein zu erledigen?“

Durch Delegieren und explizite Vertrauensaussprache können Sie eine Atmosphäre schaffen, in der sich Teammitglieder kompetent, arbeitsfähig und wertgeschätzt fühlen.

Vertrauenskultur als Grundlage einer positiven Führungskultur

Der Aufbau von Vertrauenskultur im Team ist ein kontinuierlicher Prozess, der von Führungskräften bewusste Entscheidungen, Integrität und Engagement verlangt. Es geht darum, durch transparente Kommunikation, persönliche Verlässlichkeit, positive Fehlerkultur und das Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder eine solide Basis zu schaffen, auf der alle gemeinsam wachsen und erfolgreich arbeiten können. Führung bedeutet, den Raum zu schaffen, in dem Menschen sich sicher, gehört und wertgeschätzt fühlen – und genau das macht Vertrauenskultur aus.

Vertrauenskultur erfordert Zeit und Beharrlichkeit, doch die Investition lohnt sich: Die positive Führungskultur, die daraus entsteht, ist das Fundament eines starken, widerstandsfähigen Teams, das auch in unsicheren Zeiten zusammenhält, sich gegenseitig stützt und die häufigen personellen Veränderungen in akademischen Teams gut integrieren kann.

Führungskräfte in Hochschulen müssen angesichts struktureller Unsicherheiten zusätzliche Anstrengungen unternehmen, um psychologische Sicherheit zu fördern. Durch transparente Kommunikation, klare Trennung von Rollen, Unterstützung bei der Karriereentwicklung und das Etablieren einer positiven Fehlerkultur können sie ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter:innen trotz der Herausforderungen sicher und wertgeschätzt fühlen. Diese Maßnahmen tragen dazu bei, das Vertrauen zu stärken und die Innovationskraft der wissenschaftlichen Arbeit zu fördern.

Empathie und emotionale Intelligenz in der Führung: Schlüsselkompetenzen für erfolgreiche Teams

In den sieben Dimensionen zum Vertrauen wurde sie ebenso erwähnt, wie in den Eigenschaften, die Führungskräfte zeigen sollten: Empathie ist eine der Schlüsselkompetenzen für erfolgreiche Teams.

Empathie und emotionale Intelligenz in der Führung gewinnen darum auch für die professionelle Entwicklung von Führungskräften an Bedeutung und sind fester Bestandteil meiner Führungsfortbildungen und in den gemeinsamen Angeboten mit meiner Kollegin PD Dr. Mareike Menne (www.busch-menne.de). Führungskräfte aus dem wissenschaftlichen Kontext folgen noch oft der Überzeugung, bei Empathie und Emotionaler Intelligenz handele es sich eher um Charaktereigenschaften, die kaum zu verändern seien, und nicht um Kompetenzen, die im Kontext von Führungsschulungen ausgebildet werden könnten.

Tatsächlich ist die Schnittmenge zu Persönlichkeitsanteilen und auch persönlichen Vorlieben unserer Erfahrung nach groß. Gerade darum interessiert uns der Anteil an diesen Schlüsselkompetenzen, der erlern- und trainierbar ist und damit dazu beiträgt, die Arbeit in Teams im Hochschulkontext vertrauensvoller und damit gleichzeitig effektiver und effizienter werden zu lassen.

Was ist Empathie, was ist emotionale Intelligenz und warum ist sie wichtig?

Empathie meint die Fähigkeit, Gefühle und Perspektiven anderer Menschen nachvollziehen zu können. Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Emotionen sowie die Gefühle anderer zu erkennen, zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Beide stehen im Zusammenhang mit anderen persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen:

1) Selbstwahrnehmung: Führungskräfte, die üben, ihre eigenen Emotionen zu erkennen, bewusst wahrzunehmen und zu verstehen, können ihre Reaktionen besser steuern. Darüber hinaus können sie über die eigene Situation hinaus Ähnlichkeiten und Unterschiede zu anderen Personen benennen; so üben sie sich darin, auch die Gefühlsäußerungen anderer Menschen besser wahrzunehmen.

2) Selbstregulation: Ein klares Bewusstsein für die eigenen Emotionen und ein besseres Verständnis für ihr Auftreten und ihre Äußerungen ist die Grundlage, die Reaktion auf Gefühle besser steuern zu können. Selbstregulation meint, impulsive Reaktionen zu kontrollieren und überlegt zu handeln. Sie ermöglicht es Führungskräften, in fordernden Situationen angemessen und besonnen zu reagieren, ohne von den eigenen Gefühlen davongetragen zu werden.

3) Soziale Fähigkeiten: Wer kennt sie nicht, diese angebliche Schlüsselkompetenz der Geistes- und Sozialwissenschaftler:innen? Doch selten wird sie erläutert, noch seltener professionalisiert. Wir arbeiten in unseren Führungsfortbildungen mit folgendem Verständnis: Soziale Fähigkeiten meinen ein Kompetenzbündel, das es uns erlaubt, positive Beziehungen aufzubauen und zu gestalten, differenziert zu agieren und Konflikte zu lösen. Sie sind entscheidend für erfolgreiche Teamarbeit.

4) Motivation: Bei diesem Lehnwort aus dem Lateinischen haben viele Führungskräfte lange nur eine Begriffsfacette genutzt, die wir als „Antrieb“ oder „Anreiz“ übersetzen können. Eine andere Facette hilft gerade beim Aufbau von Vertrauen, denn das Motiv kann auch der Grund sein, aus dem etwas geschieht oder getan wird. Motivation können wir also auch als „Begründen“ deuten – und Menschen einen (guten) Grund für ihr berufliches Tun zu geben, und sei er noch so pragmatisch-aufgabenbezogen – trägt zum Vertrauen bei, dass verantwortungsvoll mit der Lebenszeit anderer umgegangen wird.

Die Rolle vonEmpathiein der Führung

Empathie und emotionale Intelligenz gehen also über das bloße Verstehen von Emotionen hinaus. Sie sind zentrale Kompetenzen, die es Führungskräften ermöglichen,

• die Bedürfnisse ihrer Teammitglieder wahrzunehmen,
• zu verstehen, was sie brauchen, um gut arbeiten zu können, und
• darauf angemessen zu antworten.

Dieser Prozess stärkt sowohl die Arbeits- als auch die Führungsbeziehung:

• Mitarbeiter:innen fühlen sich verstanden und oft auch wertgeschätzt, wenn ihre Emotionen und Anliegen gehört und ernst genommen werden.
• Das Erkennen von Emotionen, die Konflikten zugrunde liegen, hilft, passende Lösungen zu finden.
• Die Begründung von Aufgaben und vielleicht manchmal auch gefühlten Zumutungen verdeutlicht, dass die Führungskraft bewusste Entscheidungen trifft, deren Entstehen nachvollziehbar ist – auch dann, wenn man die Ansicht vielleicht nicht teilt. Diese Kombination aus Bewusstheit, Verstehen, Wertschätzen und begründeter Entscheidung hilft entscheidend im Aufbau von Vertrauen.

Wie können Führungskräfte Empathie und emotionale Intelligenz entwickeln?

Wie genau könnten Sie ihre Emotionale Intelligenz und Empathie trainieren, wenn dies bislang wenig ausgeprägte Persönlichkeitsanteile waren? Wir empfehlen Ihnen verschiedene Formen angeleiteter  Selbstreflexion: Sowohl in peer-to-peer-Beratungen als auch in individuellen Coachings können Sie über ihre eigenen Emotionen, die Wahrnehmung und Deutung der Reaktionen anderer Menschen und Ihre Verhaltensweisen nachdenken. Auf diese Weise lernen Sie viel über sich, können möglicherweise blinde Flecken identifizieren und sich gezielt zu einzelnen Aspekten Ihrer Erkenntnisse weiterbilden.

Empathie beginnt mit aktivem Zuhören und Beobachten. Sie können im Alltag immer wieder kurze Zeiten einplanen, in denen Sie Ihre Wahrnehmungsfähigkeit trainieren: Auf der Tagung nicht nur die Inhalte verarbeiten, sondern für einen Moment konzentriert wahrnehmen: Welche Gefühle sind hier gerade im Raum? Wie geht es mir damit? Welchen Einfluss habe ich darauf? Warum ist die Gefühlslage so, wie sie ist?

Empathie ist dann vertrauensbildend, wenn andere diese Empathie wahrnehmen können – in Ihren und durch Ihre Handlungen. Dies kann bedeuten, Rücksicht zu nehmen, etwa, indem man einen Moment wartet, wenn andere Menschen diesen Moment gerade mehr brauchen als man selbst: um sich in Tischvorlagen zurechtzufinden, um in einem vollen Raum einen freien Platz zu sehen. Oder flexible Lösungen zu finden, wo vordefinierte Lösungen unnötig einengen, d.h. Prozesse nicht ausschließlich auf die Deadline hin planen und den Stress als gegeben hinnehmen, sondern agile Arbeitsweisen zu erproben.

Empathie und emotionale Intelligenz als Führungsstärke

Empathie und emotionale Intelligenz sind essenzielle Kompetenzen für Führungskräfte – und sie können ebenso trainiert werden, wie sie durch kleine Handlungen, Gesten und Äußerungen im Team erlebbar werden können.

Kompetenzen sind niemals statisch.

Sie haben immer Optionen, sie und sich weiterzuentwickeln. Doch auch dann geht es nicht darum, einen Schalter umzulegen, sondern um die Gestaltung einer Arbeitskultur, die anerkennt, dass Menschen emotionale Sicherheit brauchen, um gut zu kooperieren, Schnittstellen zu gestalten, sich selbst, Prozesse und Organisationen weiterzuentwickeln und (Selbst-)Sicherheit und Resilienz aufzubauen.

Unser Coaching unterstützt Sie und Ihr Team in diesen Prozessen. Sprechen Sie uns an: busch@alexandra-busch.de und brief@mareikemenne.de

Literatur

Edmondson, A.C., 2021: Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.

Hertling, S. 2022: Was hilft Menschen und Organisationen, um in der Transformation wirksam zu bleiben? Kontakt- und Beziehungskompetenz. RKW Kompetenzzentrum

Krogerus, Mikael; Tschäppeler, Roman, 2023²: Zusammenarbeiten, Ein Wegweiser, um gemeinsam Grosses zu erreichen, Berlin: kein&aber

Lausch, K., 2023: Trust me. Warum Vertrauen die Zukunft der Arbeit ist. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Group.

Zbinden, M., 2022: Menschlichkeit in der Führung. Mitarbeitende und Organisationen authentisch und erfolgreich führen. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler

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